منابع انسانی، آموزش، جذب و استخدام

آموزش

آموزش فرد را در راه رسیدن به یک وضعیت مطلوب هدایت می کند.
وقتی فردی تحت آموزش قرار می گیرد، هدف اصلی نتایجی است که فرد باید به آن ها دست یابد. به محض این که برنامه ی آموزشی به پایان رسید فرد می توان پاسخگو و بر طرف کننده ی این نیاز ها باشد.شرکت ها معمولا برای آموزش کارکنان خود و همچنین ایجاد یکنواختی بین آن ها ، از برنامه های آموزشی استفاده می کنند.
این کار برای شغل هایی که نیاز به مهارت های خاصی دارند ، بسیار مفید واقع می شود.گرچه از طرفی دیگر، آموزش معمولا کاملا محدود می باشد.
آموزش باعث می شود افراد در کار خود و چیزی که از آن ها خواسته می شود مهارت کسب کنند، اما به آن ها تفکر کردن را یاد نمی دهد.این ممکن است خلاقیت فرد را محدود و توانایی بهتر کردن مراحل و فرآیند ها را از او بگیرد.

یادگیری

یادگیری فرآیندی است که در آن یک شخص در کارهایی که از کسب دانش و مهارت الهام گرفته اند ، فعالیت می کند.
تجربه انجام کارها تا حد زیادی بر یادگیری فرد موثر است . چیزهایی هستند که فقط از طریق تجربه می توان آن ها را آموزش داد و هیچ راه دیگری وجود ندارد.
آموزش مربوط به مفاهیم تفکر، درک، کشف، تجربه، خلاقیت، کنجکاوی، آموزش و پرورش، توسعه و رشد می باشد.
هنگامی که یک فرد می آموزد که چگونه کارها انجام می شوند، نه تنها دانش و مهارت کسب می کند، بلکه راه های جدید با استفاده از خلاقیت شخصی و درک خود برای انجام کارها پیدا می کند.
اولین تفاوت در کار ما شناخت و تمییز بین یادگیری و آموزش می باشد.
بر اساس این متودلوژی کاربرد نرم افزار ها نیز متفاوت خواهد بود.

ایزو 10015

استاندارد ISO10015 توسط کمیته فنی ، ISO/TC176 مدیریت و تضمین کیفیت ، کمیته فرعی SC3 و فن آوریهای حمایتی تهیه شده است. نمایندگان 22 کشوردردسامبر 1999 پیش نویس اصلی استاندارد را طراحی کرده اند. این استاندارد در تمامی سازمانهای خدماتی- تولیدی – صنعتی – بازرگانی و… کاربرد دارد .
در این استاندارد بهبود مهارتها، ارتقا دانش و رفتارهای مناسب مورد تاکید می باشد. به عبارت دیگر بحث مهارت ، دانش و رفتار در ISO10015 بهم تنیده شده است.
یکی از ویژه گی های بارز این استاندارد توجه به نیاز سنجی فراگیروهمه جانبه و فرآیند آن می باشد.
ISO 10015 به عنوان یک ابزار مدیریت کیفیت به مشخص کردن اامات عملیاتی برای هر مرحله آموزش بکار گرفته می شود.

گام های فرآیند مدیریت آموزش

• گام اول – تعریف نیازهای آموزشی

• گام دوم -طراحی و برنامه ریزی آموزشی

• گام سوم -اجرای برنامه آموزش

• گام چهارم – ارزشیابی نتایج آموزش

ایزوی مراکز آموزشی IWA2 (محصول مکزیکی ها)

این استاندارد به منظور کمک به موسسات آموزشی میباشد تا سیستم مدیریت کیفیت بر پایه استاندارد ایزو 9001 را با توجه به شرایط و ویژگی های خاص موسسات طرح ریزی و پیاده سازی نماید.
فواید بهره مندی از سیستم مدیریت کیفیت با رویکرد IWA 2: 2007

• تثبیت جایگاه سازمان آموزش‌دهنده در محیط اجتماعی- اقتصادی مربوط به حوزه فعالیت خود

• ارتقاء تصویر سازمان در جامعه و افزایش اعتماد مشتریان

• اطمینان خاطر از انطباق با اامات قانونی و حرفه‌ای

• بهبود وضعیت اقتصادی از طریق کاهش هزینه‌های ناشی از کیفیت پایین

• اثبات تعهد مدیران ارشد سازمان به بهبود مداوم فرایندها و خدمات خود و ارتقاء سطح علمی و فرهنگی جامعه دامنه کاربرد استاندارد IWA 2:2007

تمامی سازمانهای ارائه دهنده خدمات آموزشی در کلیه سطوح شامل مدارس ابتدایی، راهنمایی و دبیرستان، مراکز آموزش عالی، دانشگاه‌ها، موسسات آموزشی، مراکز ارائه دهنده آموزش‌های از راه دور، مکاتبه‌ای و الکترونیکی می‌توانند از این استاندارد استفاده نمایند. این ایزو در اوایل سال 2014 منسوخ شد.

ایزو 29990 (محصول انگلیسی ها)

جدید ترین استانداردی که تاکنون در زمینه آموزش تدوین شده است استاندارد 29990 هست که در سال 2010 توسط BSI (موسسه استاندارد بریتانیا) تدوین شده است.ویژگی های اصلی‌ای که این استاندارد را از سایر استاندارد های حوزه آموزش متمایز می‌کند بدین قرارند:

• تمرکز اصلی این استاندارد بر یادگیری (learning) است به جای آموزش (Training).

• این استاندارد هم در سازمان‌های آموزشی و هم برای واحد آموزش سازمان‌ها قابل پیاده سازی است. برخلاف استاندارد ایزو 10015 که صرفا برای واحد آموزش سازمان‌ها درنظر گرفته شده و استاندارد IWA2 که صرفا برای سازمان‌هایی که فعالیت اصلی‌شان آموزش است قابل کاربرد است، این استاندارد در تمامی سازمان‌ها قابل پیاده سازی است.

• این استاندارد صرفا به فرایند های آموزش سازمان‌ها نمی‌پردازد و علاوه بر توجه به فرایند آموزش، به فرایند مدیریت منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و… نیز توجه می‌شود.

• این استاندارد منتج به صدور گواهینامه‌ای می‌شود که قابل استفاده در قراردادها است.

ارزشیابی آموزشی

ارزشیابی بنابر نظر دمینگ» پاسخ به سوال چه چیزی می خواهید درباره آموزش بدانید؟ » بیان می شود. ارزشیابی آموزشی توجیه وجودی بخش آموزش و فراهم آوردن شواهدی برای هزینه وفایده سازمان است که هدف آن قضاوت درباره کیفیت و ارزش برنامه و شناسایی فواید آموزش است

اثر بخشی

اثر بخشی انجام کارهای درست و کارایی را انجام درست کارها تعریف کرده اند. مفهوم اثربخشی در درون مفهوم کارایی جا دارد، البته اثربخشی وما در چارچوب برنامه خاصی که تحت ارزشیابی است باید تعریف شود. منظور از اثربخشی (EFFECTIVENESS) درواقع بررسی میزان موثربودن اقدامات انجام شده برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده است. به عبارتی ساده تر در یک مطالعه اثربخشی، میزان تحقق اهداف اندازه گیری می شود. اما به نظر می رسد برای تعریف مفهوم اثربخشی می‌بایست گامی فراتر نهاد، به این معنا که اثربخشی هنگامی در یک دوره آموزش حاصل خواهد شد که اولا نیازهای آموزشی به روشنی تشخیص داده شود. ثانیا برنامه مناسبی برای برطرف ساختن نیازها طراحی شود. ثالثا برنامه طراحی شده به درستی اجرا گردد و رابعا ارزیابی مناسبی از فرایند آموزش و درنهایت دستیابی به اهداف انجام شود.

ارزشیابی کرک پاتریک

بیشتر مدل های ارزشیابی مشهور در سال های گذشته براساس نظریه ارزشیابی آموزشی چهار سطحی بنا شده اند که اولین بار توسط کرک پاتریک(۱۹۵۹) ارائه شده بود.
توجه داشته باشید در عرف این نظر به عنوان مدل مطرح می شود در حالی که مدل نیست.
این الگو به عنوان الگویی جامع ، ساده و عملی برای بسیاری از موقعیت های آموزشی توصیف شده بود و به وسیله بسیاری از متخصصان به عنوان معیاری در این حوزه شناخته می شود. کرک پاتریک ارزشیابی را به عنوان تعیین اثربخشی در یک برنامه آموزش تعریف کرده و فرایند ارزشیابی را به چهار سطح یا گام تقسیم می کند.

واکنش

منظور از واکنش میزان عکس العملی است که فراگیران به کلیه عوامل موثر در اجرای یک دوره آموزش از خود نشان می دهند. این واکنش را می توان از طریق پرسشنامه و یا روش های معمول دیگر به دست آورد.
واکنش چگونگی احساس شرکت کنندگان را در موردبرنامه آموزش ( رضایت‌) اندازه گیری می کند.
واکنش های مناسب باعث انجام دوره‌های آموزشی بعدی گردیده و کارکنان دیگر را تشویق به شرکت در این دوره‌ها می کند و علی رغم نظر مدیران ارشد درباره استمرار یک دوره آموزش ، نتایج ارزشیابی واکنش نیز می‌تواند در این استمرار تاثیر داشته باشد. این سطح13% اثر بخشی را شکل میدهد.

یادگیری (دانش)

یادگیری عبارت است ازتعیین میزان فراگیری ، مهارت ها ، تکنیک ها و حقایقی است که طی دوره آموزشی به شرکت کنندگان آموخته شده و برای آنان روشن گردیده است و می توان ازطریق آموزش های قبل، ضمن و بعد از شرکت در دوره آموزشی به میزان آن پی برد.
کرک پاتریک به راهبردهایی برای ارزشیابی یادگیری اشاره می کند:

• سنجش مهارت ،دانش و نگرش قبل و بعد از آموزش ( پیش آزمون و پس آزمون)؛

• به کارگیری گروه کنترل در صورت امکان؛

• تجزیه و تحلیل آماری نتایج به منظور ربط دادن یادگیری و آموزش؛

• به کارگیری نتایج برای انجام رفتار مناسب. این سطح 17% اثر بخشی را شکل میدهد.

رفتار

منظور از رفتارچگونگی و میزان تغییراتی است که در رفتار شرکت کنندگان در اثر شرکت در دوره آموزشی حاصل می شود و آن را می توان با ادامه ارزیابی در محیط واقعی کار روشن ساخت. این سطح نسبت به سطح قبلی بسیار چالش برانگیز و حساس است که کرک پاتریک بدین منظور سه دلیل را در این مورد ذکر می کند: اولا شرکت کنندگان باید فرصتی را برتغییر رفتارشان به دست آورند. ثانیا : زمان تغییر در رفتاررا به صورت واقعی نمی توان پیش بینی کرد ثالثا جو سازمانی است که می تواند بر تغییر کردن یا نکردن رفتاردرحین کار تاثیر داشته باشد. سنجش این سطوح به وسیله فرد و سرپرست او انجام می شود
این سطح 34% اثر بخشی را شکل میدهد.

نتایج

منظور از نتایج میزان تحقق اهدافی است که به طور مستقیم به سازمان ارتباط دارد. اندازه گیری سطح چهارم بسیار مشکل است و در آن شواهدی از نتایج از قبیل کاهش هزینه ،دوباره کاری نسبت جابه جایی یا سوانح و افزایش کیفیت تولیدات ، سود و فروش بررسی می شود.
کرک پاتریک برای انجام این سطح ارزشیابی نیز راهبردهایی را پیشنهاد داده است :

• منظور داشتن زمان مناسب بعداز آموزش برای رسیدن به نتایج؛

• اندازه گیری نتایج سازمانی از طریق مصاحبه یا پیدایش قبل و بعداز آموزش؛

• تکرار اندازه گیری در فواصل مناسب. این سطح 36% اثر بخشی را شکل میدهد.

الگوی ارزشیابی بازگشت سرمایه ROI

الگوی فیلیپس حاصل توسعه الگوی کرک پاتریک است. الگوی بازگشت سرمایه ROI پنجمین سطحی است که به الگوی پاتریک افزوده شده است.فیلیپس در این مدل نشان می دهد که چگونه باید مقادیر پولی یا مالی را در ارزش آموزش دخالت داد و بازگشت سرمایه را در یک فعالیت آموزشی محاسبه کرد.سه مرحله الگوی ارزیابی فیلیپس به شرح زیر است: مرحله اول :ارزشیابی برنامه ریزی. این مرحله در چند گام انجام می شود.گام اول شامل تعیین اهداف برنامه،اهداف ارزشیابی،تعریف انواع منافعی که باید ارزشیابی شوند،تعیین روشهای جمع آوری اطلاعات و تعیین زمان برای ارزشیابی می شود.گام دوم،تعیین روش ارزشیابی از منافع برنامه آموزشی است.منافع به وسیله یک رویکرد ترکیبی ارزشیابی می شوند. مرحله دوم :جمع آوری داده ها.دومین مرحله از مدل بازگشت سرمایه جمع آوری داده ها است.این مرحله شامل تعیین هزینه های برنامه و جمع آوری فیزیکی داده هی منافع است.این مرحله در چندگام انجام می شود:نخستین گام از جمع آوری داده ها،تعیین هزینه های برنامه آموزشی است.دومین گام نیز شامل جمع آوری داده ها درباره منافع است.این گام به وسیله روش خاص در زمان خاص بر اساس آنچه در مرحله نخست تعریف شده است انجام می شود. مرحله سوم:تحلیل داده.مرحله سوم شامل ارزیابی داده ها،جمع بندی و گزارش نتایج است. ارزیابی اطلاعات،هزینه ها و منافع را مشخص می سازد.هزینه ها قابل فهم هستند اما برای تعیین منافع ضروری است اطلاعات کمی به ارزش پولی تبدیل شوند.

نیاز سنجی 

به منظور کارایی و اثربخشی، همه برنامه‌های آموزشی باید با نیازسنجی آموزشی آغاز شوند. قبل از اینکه آموزش واقعی اتفاق بیفتد مدیر آموزشی باید این موضوع را مشخص کند که چه کسی، چه چیزی، چه وقتی، چه جایی، چرا و چگونه آموزش دهد. به منظور انجام این امر مدیر آموزشی باید در حد توانش اطلاعات را تجزیه و تحلیل کند. درباره سازمان، اهداف و ماموریت‌های آن، مشاغل و وظایف مربوط به آنها که نیاز است یاد گرفته شود، افرادی که باید آموزش داده شوند، دیدگاه کلی درباره آموزش و بهسازی کارکنان، دیدی کلی بر آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان اولین گام در طراحی برنامه‌های آموزش و بهسازی عملکرد مدیران و کارکنان اجرایی نیازسنجی می‌باشد.
سنجش همراه با نیاز است که آن را می‌توان از طرق مختلفی شناسایی کرد اما به‌طور کلی نیاز به‌عنوان شکاف بین آنچه که در حال حاضر وجود دارد و آنچه که درآینده موردنیاز است، توصیف می‌شود. این شکاف‌ها می‌تواند شامل تفاوت‌هایی بین آنچه که سازمان انتظار دارد اتفاق بیفتد و آنچه که اتفاق می‌افتد،عملکرد شغلی فعلی و مطلوب، شایستگی‌ها و مهارت‌های موجود و مطلوب.نیازسنجی همچنین می‌تواند به کار برده شود برای کمک به بهبود شایستگی‌ها و عملکرد گروه‌های شغلی، موضوعات بهره‌وری و حل مسئله، نیاز به آمادگی و پاسخگویی به تغییرات آینده در سازمان یا وظایف شغلی.
نتایج نیازسنجی به مدیر آموزشی اجازه می‌دهد تا اهداف آموزشی را از طریق پاسخگویی به دو سوال خیلی اساسی شناسایی کند:

• ۱) چه کسی به آموزش نیاز دارد؟

• ۲) چه آموزشی موردنیاز است؟

DACUM

در نیازسنجی شغل از طریق این مدل می توان بصورت بسیار دقیق به نیازهای آموزشی مورد نیاز شغل دست یافت. قبل از شروع بکار لازم است یک کمیته آموزشی و یا یک تیم متشکل از مدیر آموزش- کارشناس آموزش – مدیر واحد مربوطه که قرار است شغل مورد نظر آن واحد مورد بررسی قرارگیردو فرد ماهر و متخصص در آن شغل و یک تسهیل گر که کاملا با روش اجرای مدل دیکوم آشنا باشد تشکیل گردد.
ویژه گی های مدل:

• روشی موثر و خلاقانه در تجزیه و تحلیل شغل است.

• اخذ اطلاعات شغل در کلیه حوزه های مدیریت وتوسعه منابع انسانی

• جمع آوری کلیه اطلاعات مرتبط با یک شغل

• تجزیه و تحلیل یک شغل تا کوچکترین واخد کار

O*NET

ONET – شبکه اطلاعات شغلی Information Network Occupational بانک اطلاعاتی جامعی از مشخصات و ویژگی های مشاغل می باشد که در اوایل دهه 1990 میلادی راه اندازی شد. مدیران و کارشناسان منابع انسانی و آموزش میتوانند با استفاده از این بانک ها جزیی ترین اطلاعات شغلی را در آن بیابند. بخش اصلی این شبکه، بانک اطلاعاتی مشاغل استاندارد شده و توصیف کامل انها می باشد. تعریف شغل، شرح شغل، دانش ها، مهارت ها، نگرش ها، وظیفه ها، سبک کار، ارزش ها، توانمدی ها و… برای هر شغل تعریف شده می باشد. این بانک مربوط به شغل های عمومی می باشد.

• QSI برای شغل های خودرو سازی

• ITCI برای شغل های بنادر و کشتی رانی

• MOC برای شغل های نظامی

دیگر بانکهای اطلاعات مشاغل هستند

اسکورم: SCORM

یکی از مهمترین و کاربردی ترین استانداردهای آموزش مجازی یا یادگیری الکترونیکی استاندارد اسکورم SCORM می باشد. البته استاندارد اسکورم SCORM از واژه های Shareable Content Object Reference Model گرفته شده است. در واقع این سیستم یک مدل منبع یا Reference Model رو تشکیل می دهد که با استفاده از آن می توان یک سری محتوای قابل اشتراک گذاری را ایجاد کرد.
در یک مثال ساده می توان به یک کلاس درس اشاره کرد که یک معلم انگلیسی زبان دارد، چند دانش آموز فارسی زبان، چند دانش آموز عرب زبان، چند دانش آموز فرانسوی زبان و … اگر در این کلاس استاد بخواهد به زبان هر یک از این افراد صحبت کند امکانش به صفر می رسد پس لازم هست یک مدل منبع برای اجرای اینگونه کلاس ها ایجاد بشود و یک سری محتوا ایجاد شود که قابلیت اشتراک گذاری بین سیستم های آموزشی و کلاس های درس دیگر را داشته باشد و مناسب کلیه کلاس ها باشد. این سیستم را اگر بخواهیم بسط و گسترش دهیم و به صورت آنلاین و مجازی در نظر بگیریم به استانداردی شبیه به اسکورم خواهیم رسید.

کلاس مجازی

کلاس مجازی در حقیقت یک آدرس در فضای اینترنتی است که در هر فضایی که اینترنت وجود داشته باشد می توان در آن حضور یافت.کلاس مجازی تمام قابلیت های کلاس حضوری را به علاوه قابلیت های بسیار زیاد و جذاب تری در اختیار کاربرانش قرار می دهد. در کلاس مجازی همانند کلاس حضوری دانش آموز و معلم وجود دارند. تخته سیاه و وایت برد وجود دارد. دانش آموز می تواند سوال بپرسد و استاد پاسخ دهد و تمام نیازهای مورد نیاز یک کلاس را برآورده نماید.

Adobe Connect

نرم افزار Adobe Connect برای جلسات تحت وب و جلسات دیجیتال است که فراتر از به اشتراک گذاری صفحه نمایش رفته و امکان همکاری بسیار موثر و همچنین ارتباط با همکاران، شرکا و مشتریان رادر هر زمان هر مکان و با هر وسیله ای امکان پذیر می سازد. در عین حال این نرم افزار یکی از کارآمدترین ابزارهای موجود برای آموزش الکترونیک و از راه دور میباشد که در حال حاضر در بسیاری از دانشگاه ها و مراکز معتبر جهان در حال استفاده می باشد.

BPMS

سیستم مدیریت فرایندها [ی کسب و کار] یا همون BPMS سیستمی است که از روشی نظام مند و یکپارچه برای طراحی، اجرا و کنترل فرآیندهای کسب و کار استفاده می کنه.
فرآیند به دنباله ای از فعالیت ها گفته می شه که یکی پس از دیگری به جریان می افتند و با تشکیل دادن مجموعه ای از فعالیت ها، یک یا چند ورودی» را به یک یا چند خروجی» تبدیل می کنن.
مثلاً در یک سازمان یک فرایند می تونه گرفتن مشخصات شخصی و آدرسی شخص براساس شخصیت حقیقی یا حقوقیش باشه که این فرایند با استفاده از یک یا چند فرم صورت می پذیره.
حالا یک BPMS سیستمی هست که می تونه برای هریک از فرآیندهای سازمان به صورت خودکار برنامه و فرم و … بسازه و همه رو به صورت یکپارچه در کنار هم قرار بده.
این امر خیلی سریع انجام میشه.

یک BPMS می تونه شامل بخش های زیر باشه :

• فرمساز(Form Generator)

• گزارش ساز (Report Generator)

• سامانه مدیریت گردش کار (Workflow Engine)

• سامانه مدیریت قوانین (Rule Engine)

• سامانه مدیریت گروهها و نقشها (Role Engine)

• سامانه مدیریت میز کار

• سامانه مدیریت کارتابل

بیشتر مدل های ارزشیابی مشهور در سال های گذشته براساس الگوی ارزشیابی آموزشی چهار سطحی بنا شده اند، که اولین بار توسط کرک پاتریک (1959) ارائه شده بود. این الگو به عنوان الگویی جامع ، ساده و عملی برای بسیاری از موقعیت های آموزشی توصیفی شده بود و به وسیله بسیاری از متخصصان به عنوان معیاری در این حوزه شناخته می شود.

کرک پاتریک ارزشیابی را به عنوان تعیین اثربخشی در یک برنامه آموزش تعریف کرده است:

1- واکنش:

منظور از واکنش میزان عکس العملی است که فراگیران به کلیه عوامل موثر در اجرای یک دوره آموزش از خود نشان می دهند. این واکنش را می توان از طریق پرسشنامه و یا روش های معمول دیگر به دست آورد.

واکنش چگونگی احساس شرکت کنندگان را در مورد برنامه آموزش ( رضایت‌) اندازه گیری می کند، این پیمایش ها به دنبال دریافت نظرات شرکت کنندگان نسبت به آموزش، برنامه درسی تکالیف درسی، مواد و تجهیزات آموزش، کلاس یا وسایل، ارزش و عمق محتوای دوره های آموزشی و غیره هستند.

اخذ جواب های درست و معنادار از شرکت کنندگان در این مرحله بسیار مهم و حیاتی است، بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه می کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت کنندگان.

• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان.

• اطمینان دادن به پاسخ دهندگان اشناخته ماندن آن ها.

• جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ ها.

واکنش های مناسب باعث انجام دوره های آموزشی بعدی گردیده و کارکنان دیگر را تشویق به شرکت در این دوره ها می کند و علی رغم نظر مدیران ارشد درباره استمرار یک دوره آموزش، نتایج ارزشیابی واکنش نیز می تواند در این استمرار تاثیر داشته باشد.

2- دانش یادگیری:

یادگیری عبارت است از تعیین میزان فراگیری، مهارت ها، تکنیک ها و حقایقی است که طی دوره آموزشی به شرکت کنندگان آموخته شده و برای آنان روشن گردیده است و می توان ازطریق آموزش های قبل، ضمن و بعد از شرکت در دوره آموزشی به میزان آن پی برد.

کرک پاتریک به راهبردهایی برای ارزشیابی یادگیری اشاره می کند:

• سنجش مهارت، دانش و نگرش قبل و بعد از آموزش.

• به کارگیری گروه کنترل در صورت امکان.

• تجزیه و تحلیل آماری نتایج به منظور ربط دادن یادگیری و آموزش.

• به کارگیری نتایج برای انجام رفتار مناسب.

به اعتقاد پاتریک اگر آزمون ها ، دارای روایی و پایایی باشند و در آن صورت اثربخشی آموزش را می توان به وسیله مقایسه نتایج پیش آزمون و پس آزمون تعیین کرد.

3- رفتار:

منظور از رفتار، چگونگی و میزان تغییراتی است که در رفتار شرکت کنندگان در اثر شرکت در دوره آموزشی حاصل می شود و آن را می توان با ادامه ارزیابی در محیط واقعی کار روشن ساخت.

این سطح نسبت به سطح قبلی بسیار چالش برانگیز و حساس است که کرک پاتریک بدین منظور سه دلیل را در این مورد ذکر می کند:

• اولا شرکت کنندگان باید فرصتی را برتغییر رفتارشان به دست آورند.

• ثانیا زمان تغییر در رفتار را به صورت واقعی نمی توان پیش بینی کرد.

• ثالثا جو سازمانی است که می تواند بر تغییر کردن یا نکردن رفتار در حین کار تاثیر داشته باشد.

کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم نیز راهبردهایی را پیشنهاد می کند :

• منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند.

• تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی.

• به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عامل های مزاحمی، که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند.

• مقایسه شقوق مختلف روش های ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آن ها.

4- نتایج:

منظور از نتایج میزان تحقق اهدافی است که به طور مستقیم به سازمان ارتباط دارد. اندازه گیری سطح چهارم بسیار مشکل است و در آن شواهدی از نتایج از قبیل کاهش هزینه، دوباره کاری نسبت جابه جایی یا سوانح و افزایش کیفیت تولیدات ، سود و فروش بررسی می شود.

کرک پاتریک برای انجام این سطح ارزشیابی نیز راهبردهایی را پیشنهاد داده است:

• منظور داشتن زمان مناسب بعداز آموزش برای رسیدن به نتایج؛

• اندازه گیری نتایج سازمانی از طریق مصاحبه یا پیدایش قبل و بعداز آموزش؛

• تکرار اندازه گیری در فواصل مناسب؛

به عقیده کرک پاتریک چهار سطح مدل او، یک چارچوب منطقی را برای ارزشیابی فراهم می کند او این الگو را در یک هرم منظور داشته و بیان می دارد که هر چهار سطح ارائه شده در الگوی او مهم هستند و نباید نادیده گرفته شوند، زیرا می توان از طریق سنجش نتایج هر سطح تفسیر مطمئنی از سطوح دیگر این مدل داشته باشیم.

در این الگو ارزشیابی، به صورت پیش رونده به سمت بالا یعنی حرکت از سطح واکنش به سطح نتایج مشکل تر می شود، به علاوه سطوح بالاتر این مدل اطلاعات با ارزش تری را فراهم می کند.

دو سطح اولیه ارزشیابی در درون محیط آموزشی صورت می گیرد و در حالی که دو سطح پایانی در محل کار کارکنان اندازه گیری می شوند.

هال» در تحقیقی که در شرکت های صنعتی انگلستان انجام داد به این نتیجه رسید که در استفاده از الگوی ارزشیابی آموزشی کرک پاتریک، برنامه های آموزشی بیشتر در سطح واکنش مورد ارزشیابی قرار گرفته اند و کمتر به سطوح بالایی ارزشیابی یعنی تغییر رفتار و نتایج پرداخته شده است.

طرح یک پرسش
"وقتی ایده های فوق العاده به ذهن‌تان خطور کرد، کجا بودید؟" گلب این سوال را طی سال‌ها از هزاران نفر پرسید. اغلب جواب‌ها این‌گونه بودند: هنگام حمام، استراحت در رختخواب، گوش کردن به موسیقی، مسافرت تفریحی، قدم زدن در طبیعت، در ساحل دریا و .

 تحلیل پاسخ ها
کمتر کسی پاسخ داد که بهترین ایده های زندگی در محله کار به ذهنش خطور کرده است. این موضوع نشان می‌دهد کیفیت کارایی مغز ما به کیفیت استراحتی بستگی دارد که به آن می‌دهیم، بهترین ایده ها معمولا بعد از یک استراحت فکری مناسب و طولانی مدت به ذهن می رسند.

 برداشت مدیریتی
 اگر مدیر هستید و با مسئله بزرگی در محل کار مواجه شده اید که حل نمی‌شود و راه حلی برای آن پیدا نمی کنید؛ شاید بهترین راه آن باشد که به یک مسافرت تفریحی بروید و در آنجا یا پس از بازگشت برای حل آن موضوع بکوشید.

 نتیجه‌گیری
موفقیت‌های بزرگ فقط به میزان تلاش و ساعات کار بستگی ندارد، بلکه به کیفیت استراحت ما نیز بستگی دارد.

✏️ نویسنده: مایکل گلب
 منبع: چگونه مانند لئوناردو داوینچی فکر کنیم؟

۱- شرکت ایر بی ان بی (Airbnb): اگر هنگام پرواز با هواپیما، سقوط کنید و شما تنها بازمانده‌ی پرواز باشید که جان به در برده‌اید، چه می‌کنید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: خوشحال بودم که آن روز به تنهایی خلبانی کرده‌ام و مسافری نداشته‌ام!

۲- شرکت دراپ باکس (Dropbox): اگر شما از خواب بیدار شوید و ببینید که ۲۰۰۰ ایمیل نخوانده دارید ولی فقط بتوانید ۳۰۰ تای آن‌ها را جواب بدهید و برای بقیه فرصت نباشد، چگونه تصمیم می‌گیرید که کدام ایمیل‌ها را در اولویت قرار بدهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: یک فیلتر در ایمیل‌هایم وجود دارد که مهم‌ترین ایمیل‌ها را دسته‌بندی می‌کند و در یک فولدر قرار می‌دهد. بنابراین من فقط به نام فرستنده‌ی ایمیل سریعاً نگاهی می‌اندازم و اگر مهم بود، آن را باز می‌کنم.

۳- شرکت اکسیا (Aksia): اگر شما ماشینی داشته باشید که روزی ۱۰۰ دلار پول تولید کند، الان چه قدر حاضرید پول بپردازید تا آن ماشین پولساز را داشته باشید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: گفتید که من آن ماشین را دارم چرا باید برای آن پول بپردازم؟!

۴- شرکت بنانا ریپابلیک (Banana Republic): ناهار چی خوردید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: "غذا"!

۵- شرکت اسپیریت ایرلاینز (Spirit Airlines): رنگ زرد را برای کسی که نابیناست، توصیف کنید.

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: زرد، یک رنگ درخشان است که یک فرد را سرشار از شادی و خوشی می‌کند.

۶- شرکت بوز (Bose): اگر از شما خواسته شود که یک هواپیمای بویینگ ۷۴۷ را که پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای است خالی کنید، چه گونه این کار را انجام می‌دهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: با فرض این‌که این آب‌نبات‌های ژله‌ای شُل هستند و نمی‌شود آن‌ها را بی ملاحظه به درون یک کانتینر خالی کرد، من به افرادی که هواپیما را پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای کرده‌اند زنگ می‌زدم و از آن‌ها می‌پرسیدم که چه کار کنم؛ آن‌ها که توانسته‌اند این آب‌نبات‌ها را درون هواپیما قرار بدهند، بارگذاری این آب‌نبات‌های ژله‌ای را درون این هواپیمای بزرگ مدیریت کنند، حتماً راهی برای برداشتن این مواد از داخل هواپیما نیز دارند!

۷- شرکت رد باکس (Redbox): چند نفر از مردم، سال گذشته از شهر شیکاگو به خارج از این شهر پرواز کردند؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: صفر نفر! چون مردم که پرواز نمی‌کنند! هواپیما پرواز می‌کند!

این شرکت‌های خلاق، با پرسیدن این سوالات، عمدتاً به دنبال بررسی کردن مهارت‌های تخصصی و عملی شما نیستند؛ بلکه میزان خلاقیت شما را مورد سنجش قرار می‌دهند.

هدف مقاله: همه رهبران و مدیران ااما به  فنون هدایت سازمان در زمان نیاز به استمرار نوآوری آشنا نیستند؛ زیرا همیشه رهبری را در اعمال قدرت و کنترل می بینند.   

رهبر زیرک چه کسی است؟

رهبر زیرک کسی است که سازمان وکسب و کار را راحت تر از آن چه تصور می کنید در مسیر نوآوری قرار می دهد.
مشکل این جاست که همیشه چرخ کسب و کار بر یک روال نمی چرخد؛ چه بسا ورود یک تکنولوژی، محصول و خدمت جدید شما را وادار می کند تا روی به نوآوری بیاورید.

آیا می خواهید در عرصه نوآوری همانند گذشته مدیریت و رهبری کنید؟

فرماندهی و کنترل ابزارهایی به شمار می روند که استفاده طولانی مدت از آن ها رهبری را ناتوان می کند. این  ابزارها به شدت مورد استفاده رهبران و مدیران ارشد اجرایی قرار دارند؛ حتی در زمان نیاز به نوآوری. جایگزین این سبک رهبری چیست؟

قدرت و اعمال کنترل را کنار بگذارید و تصمیم گیری وتخصیص منابع را جایگزین آن ها کنید. دلیل اصلی برای خروج از قدرت زدگی و کنترل مداری این است که نوآوری برای خلق محصول و خدمت جدید با سبک مبتنی بر فرماندهی و کنترل سازگاری ندارد؛ نکته ای که از نگاه بسیاری از رهبران ومدیران پنهان است.

چگونه تنش های موجود در سازمان را برای استمرار نوآوری دفع می کنید؟

روال معیوب

برای دسترسی به استمرار نوآوری رویه های معیوب را باید بشناسید.

عیب اول: تبدیل بوروکراسی سنتی به فرآیندهای سریع
عیب دوم: تبدیل یک شرکت جوان با رهبران جوان به یک شرکت کارآفرین
عیب اول مختص رهبران با تفکر سنتی است و عیب دوم به جوانان خلاقی تعلق دارد که با تاسیس شرکت های استارت آپ و نوآور مسیر تبدیل شدن به یک کارآفرین را اشتباه می روند.

محققان در MIT دو شرکت را که به نوآوری رسیده اند مورد مطالعه قرار دادند. یک شرکت بر عیب اول غلبه کرد و شرکتی دیگر بر عیب دوم.

✏️منبع: Harvard Business Review
به نقل از کانال مدیریت با فراتر از دانایی

@organizationalbehavior

شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. در همین راستا تحقیقی انجام شده که نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد.

اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.
بررسی‌های ما در تحقیقی سه یافته کلیدی در پی داشت:

▪️اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد.
▪️دوم، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند.
▪️سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند.
اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

◀️ انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه این کار را انجام داده باشند خوشایندتر است. در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانششان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم!).

این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد.
به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند.

◀️ چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود؟

به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند.

به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل یک نفر آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم.
وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند.

◀️ وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید.  ولی تحقیقات نشان داد که وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند.

این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد. در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!

✏️منبع: HBR

با وجود تمامی پیشرفت هایی که در آزمون های استخدامی صورت گرفته است، برای گزینش کارکنان هنوز بسیاری از شرکت ها از مصاحبه‌های معمولی شغلی استفاده می‌کنند. اکثر سازمانها و مدیران منابع انسانی بیشتر بر این عقیده اند تا زمانی که با یک کاندیدا به صورت فردی ملاقات نکنند، احساس خوبی ندارند. سوال ما این نیست که "آیا باید در فرآیند استخدام خود از مصاحبه های شغلی استفاده کنیم یا نه"، بلکه این است که " در فرآیند استخدام باید از چه نوع مصاحبه شغلی استفاده کرد؟"

بارها ما شنیده ایم مصاحبه کنندگان می گویند که برایشان سخت است برای نتیجه گیری از مصاحبه "تعصبات" شخصی خود را کنار بگذارند و تنها به اطلاعات شغلی مرتبط توجه کنند. زمانی که یک شرکت قصد دارد برای استخدام کارمندان جدید میلیون ها تومان سرمایه گذاری کند، منصفانه است بگوییم که آن ها کسی را می خواهند که دانش، مهارت و توانایی های لازم برای انجام یک شغل را داشته باشد نه کسی که مصاحبه کننده از بازی فوتبال با او در آخر هفته لذت ببرد! اما، چطور یک شرکت می تواند مطمئن شود که مصاحبه کنندگان آن نه تنها از شاخص های مشابهی برای قضاوت در مورد کاندیداها استفاده می کنند، بلکه شاخص هایی که به کار می برند پیش بینی کننده عملکرد شغلی در آینده خواهند بود؟

اولین گام ساختاربخشی به فرآیند مصاحبه است.

یک نقطه شروع عالی می تواند کسب اطمینان از این قضیه باشد که از کاندیداها سوالات مشابهی پرسیده شده و آن ها بدون توجه به فرد مصاحبه کننده براساس شایستگی های مشابهی با هم مقایسه می شوند. تحقیقات صورت گرفته در مورد مصاحبه های شغلی واقعا زیاد بوده ولی یک حقیقت واضح این است که مصاحبه های مدونی که در جهت کسب اطلاعات شغلی انجام می شوند به نسبت مصاحبه های بدون ساختار پیش بینی بهتری از موفقیت شغلی و عملکرد شغلی کارمند فراهم می کنند. در واقع، تحقیقات نشان می دهد که مصاحبه کنندگان از یک مصاحبه شغلی استاندارد به نسبت یک مصاحبه غیر استاندارد 10 برابر اطلاعات بهتری به دست می آورند. نیازی به اشاره به این قضیه نیست که مصاحبه های مدون و استاندارد به نسبت همتایان بدون ساختار خود امکان دفاع پذیری حقوقی را افزایش می دهند.

گام دوم که اهمیتی مشابه با گام اول دارد، اطمینان از پرسیدن سوالاتی است که با شغل مورد نظر ارتباط دارند و از این قضیه که از کاندیدا سوالاتی در مورد تجربه شغلی قبلی آن ها با درنظر گیری شایستگی های مورد نیاز شغلی، پرسیده می شود.

این یک حقیقت قدیمی در استخدام است که بهترین شاخص پیش بینی رفتار کاندیدا در آینده، رفتار او در گذشته است. بنابراین، در محتوای مصاحبه باید توجه کاملی به مشخص سازی این موضوع شود که کاندیدا در گذشته چطور با شرایط مختلف برخورد کرده است، شرایطی که در شغل مورد نظر نیز ممکن است در آینده بروز پیدا کنند. علاوه بر این، شاخص هایی که کاندیدا براساس آن سنجیده می شوند باید از استانداردهای قابل قبول عملکرد شغلی مورد نظر نتیجه گرفته شده باشند.

شاید مسئولین اصلی یک شرکت سوال کنند با وجود این که در حال حاضر مصاحبه شغلی واقعا خوبی دارند چرا باید آن را تغییر دهند؟ جواب ساده است، این تغییر مزایای زیادی به همراه می آورد و شما بیشتر می توانید کاندیداهای با کیفیت را براساس اطلاعات مرتبط شغلی شناسایی و انتخاب کنید. در زمان تصمیم گیری برای استخدام فقط کافی است از خود بپرسید، آیا برای تصمیم خود اطلاعات بیشتر یا کمتر را ترجیح می دهم؟ به یاد داشته باشید یک کارمند جدید می تواند تا مدت بسیار زیادی در شرکت شما بماند.

بنابراین اگر به دنبال جستجوی کاندیدا "کامل" هستید از چند نکته زیر می توانید در فرآیند مصاحبه شغلی خود استفاده کنید:

• لیستی از شایستگی ها و اامات شغلی تشکیل دهید. مواردی که نمی توانید نادیده بگیرید و مواردی که امکان کوتاه آمدن در آنها وجود دارد را مشخص کنید.

• در پنل ارزیابی گروهی و سازمانی سایت تست و تایپ شایستگیهای شغلی بالا را اضافه نمایید و آزمون های رفتاری و شخصیتی لازم را از افراد بگیرید. سامانه پس از اینکه افراد آزمون ها را انجام دادند تطابق افراد را با آن شایستگیها نشان خواهد داد. 

• از هر کاندیدا در قالب یک مصاحبه رفتاری سوالات استانداردی در خصوص شایستگی های لازم برای یک عملکرد شغلی موفق بپرسید.

• کاندیداها را با تصور خود از یک کارمند ایده آل مقایسه کنید. شایستگی های لازم و ضروری را فراموش نکنید چون در آینده پشیمان خواهید شد. استخدام کارمند بد مانند خرید یک خانه بد است، زندگی با آن آسان نبوده و به سختی می توانید از آن خلاصی یابید.

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می پرسید:" آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.
کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نیتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن ها بی نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.
زمانی که پاسخ این پرسش ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعد که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم ها به چشم ابزار نگاه می کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پاداش دیده نمی شود.

* یک سری پست ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده ای نمی شنیدم و ایده هایم در نطفه خفه میشد.

* این اواخر احساس تنهایی می کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

منابع: کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی